Aena, Inditex o Iberdrola: así adaptan la gestión las empresas en tiempos de incertidumbre

La incertidumbre es un impuesto que drena la inversión. Para mitigar su efecto en el negocio, muchas empresas han adaptado sus modelos de gestión. Ya no funciona el pensamiento lineal, propio de épocas de estabilidad, y la estrategia tiene que ser modular, planteando diversos escenarios con planes alternativos y vías de escape.

“Un mundo volátil es un mundo caro”, resume Juan Luis Manfredi, catedrático de Relaciones Internacionales de la Universidad de Castilla-La Mancha. Este es el cambio de paradigma de la gestión: el precio y la eficiencia no pueden ser el motor de la estrategia. El objetivo es estar preparados, y los planes B tienen un precio.

De las musas al teatro, la estrategia requiere cambios concretos. Lo primero es hacer un mapa de riesgos, que muestre los puntos sensibles de la compañía y sea la base de los planes de contingencia. El confinamiento fue el simulacro perfecto para muchas empresas que ya tienen ensayados escenarios antes inimaginables. Pero hay otros riesgos al alza que necesitan ser interiorizados: el climático; la disrupción tecnológica; la seguridad energética; la escasez de talento; la ciberseguridad y el riesgo geopolítico que deriva en cambios regulatorios o incluso conflictos bélicos.

Los expertos recomiendan incorporar la figura del Chief Geopolitical Officer en las empresas, un gurú que esté al día de riesgos y oportunidades. En algunas multinacionales, como Iberdrola, es el propio CEO el que desempeña este papel. El presidente ejecutivo, Ignacio Sánchez Galán, participa en reuniones como en la pasada Cumbre de la Seguridad Energética en Londres, donde es el único empresario español en la habitación, dice una fuente de la empresa. Complementan su papel con dos ex diplomáticos en su Consejo de Administración: Anthony Gardner, antiguo embajador de EE UU para la UE, y Nicola Brewer, una diplomática británica.

Crear un consejo asesor ad hoc ha sido la opción de Inditex. Presidido por Enrico Letta, cuenta con otros participantes como Taeho Bark, en su día ministro de Comercio de Corea del Sur, o Simon Fraser, ex jefe del servicio diplomático británico, entre otros. También es cada vez más frecuente recurrir a consultoras externas que aporten esta inteligencia. Bernardino León, diplomático y ex Secretario de Estado de Exteriores, forma parte del consejo asesor en Geopolítica de Brunswick, junto con otros grandes expertos en geoeconomía como Pascal Lamy, ex presidente de la Organización Mundial del Comercio, o Robert Zoellick, ex presidente del Banco Mundial. Aunque Brunswick ofrece un abanico muy amplio de servicios de estrategia para empresas, este está al alza. “Nos consultan ahora más empresas de tamaño mediano”, explica León que dice que pocas han internalizado la práctica pese a que están muy expuestas a la globalización.

Pero muchas empresas ya tienen en su plantilla los mejores sensores de alerta temprana de un riesgo: los jefes de venta sobre el terreno. Los cuadros medios tienen un acceso privilegiado en tiempo real a un posible riesgo, así que el profesor de dirección estratégica del IESE, Mike Rosenberg, insta a utilizarlos mejorando los canales y la cultura de comunicación dentro la organización.

Hay sectores expuestos a varios riesgos a la vez, como el industrial. En la Dirección de los Centros de I+D Global de ArcelorMittal han apostado por “mutualizar el riesgo”, explica su director mundial Nicolás de Abajo. Ante el peligro de apostar por una tecnología que puede quedar obsoleta rápidamente o a la que se puede llegar tarde, mitigan riesgos trabajando en consorcios y por la vía de la innovación colaborativa. “Buscamos alianzas, muchas veces atípicas, fuera del sector. La generación y relación con la propiedad intelectual es muy diferente hoy a la de hace diez años”, apunta De Abajo.

El secreto está en el equilibrio entre soberanía tecnológica y cooperación y no poner todos los huevos en la misma cesta, siendo muy conscientes de que la cadena que genera y transfiere el conocimiento puede alterarse en cualquier momento. En cuanto a la dependencia de los materiales, la inversión en IA y también en computación cuántica crea ya y creará aún más, soluciones impensables con los métodos científicos tradicionales.

Cada decisión debe ser reversible, en opinión de Aurelio García del Barrio, director del Global MBA de IEB, que ve cómo las empresas que van a fichar a su centro piden perfiles capaces de adaptarse muy rápido a los cambios. Aboga por no hacer contratos cerrados con proveedores y optar por las licencias y los leasing en lugar de las compras cuando sea posible.

El efecto en la logística

La logística es u no de los sectores más preparados desde la pandemia a base de ensayo error. Las empresas han optado en muchos casos por las prácticas llamadas nearshoring y friendshoring, esto es, poner centros de producción mucho más cerca de los mercados de venta y con rutas que esquiven los puntos calientes del planeta. “Tienes que estar preparado para lo que no puedes ver”, dice Carlos Santana, director del programa avanzado sobre cadenas de suministro del IE. La sensibilidad en las cadenas de suministro ha propiciado uno de los cambios de más calado: pasar de la producción con petición bajo demanda, al stock.

“La diversificación geográfica es una ventaja competitiva”, dicen fuentes de Inditex que explican que en un sector tan fragmentado como la distribución estar en varios mercados genera más oportunidades y equilibra las apuestas según las circunstancias. “La capacidad de adaptarnos a distintas casuísticas forma parte del ADN de la compañía”, continúan. El gigante textil tiene proveedores en 50 mercados, que va cambiando en función de la moda y el entorno. La empresa también cree que la diversidad de su talento, con una plantilla de 170 nacionalidades, le ayuda a hacer un mejor análisis del contexto.

El sector del turismo y del transporte, vitales en España, son algunos de los más expuestos al cambio climático. En el caso del gestor aeroportuario español, Aena, la meteorología es uno de los riesgos que ha incorporado a su análisis, junto a los geopolíticos. El vicepresidente ejecutivo, Javier Marín San Andrés, percibe que los fenómenos climáticos han cambiado y son “más intensos y más rápidos” lo que complica acertar con la previsión. “Tenemos meteorólogos en los centros de toma de decisiones en tierra, es esencial para regular el tráfico aéreo”, añade. Una previsión de lluvias torrenciales altera el número de aterrizajes o despegues por hora, como también lo hace una nevada.

Además del impacto meteorológico, Aena tiene que anticipar el efecto en las rutas de eventos geopolíticos. Desde la guerra de Ucrania, que afectó el paso por Asia, hasta la caída en la demanda a principios del año pasado hacia EE UU -que dicen ya se ha estabilizado-; pasando por la falta de suministro en Cuba que altera los tiempos de los aviones que tienen que repostar en terceros países. Como en el caso de la logística, la pandemia supuso un shock brutal que les ha llevado a cambiar procesos, como reunirse cada lunes para analizar los riesgos y tener planes de contingencia como el cierre total del tráfico aéreo. Han aprendido a anticiparse, rastreando las búsquedas de vuelos en internet para predecir los destinos calientes. “El mundo es más volátil, la temporada de verano se reserva mucho más rápido”.

Del otro lado están las compañías aéreas, que también han refinado sus procesos para ganar resiliencia. Es el caso de Iberia, que trabaja en mejorar la cobertura de precios en el combustible para reducir la exposición a shocks energéticos. Un ejemplo muy práctico de adaptación es la incorporación del modelo de Airbus A321XLR, un avión de tamaño medio con alcance de largo radio y menor capacidad, que abre nuevas oportunidades con menor riesgo, explican fuentes de la compañía. Combinando distintos modelos de avión pueden adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. Además, hacen pedidos de aeronaves con mucho plazo para evitar las tensiones en las cadenas de suministro.

Un joven puede comenzar este curso unos estudios y salir dentro de cuatro años a un mercado laboral diferente, lo que sume a las universidades en una auténtica incertidumbre con sus planes de estudios. “Posiblemente es la primera vez en la historia reciente en la que resulta difícil anticipar cómo será el mundo dentro de una década”, dice Manuel González Bedia, Vicerrector de Innovación en la Universidad de Zaragoza. Las competencias clave serán las no automatizables, como el pensamiento crítico y analítico así como el liderazgo de equipos. Esto abre la posibilidad, “a que las universidades no tengan que centrarse en la transmisión de conocimientos altamente especializados (susceptibles, en parte, de ser semi-automatizados) y avancen hacia una educación más interdisciplinar”, dice Bedia. Este tipo de educación que fomenta la innovación, la creatividad y el “pensar fuera de la caja” no forma parte del modelo español, que deberá apostar por la formación humana para diferenciar a sus estudiantes de cualquier disciplina de una IA.